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活用事例 Case Study

新規事業創出支援コンサルティング

  • 依頼元 経営企画部、各事業部門
  • 期間 3か月~1年

ご提案 コンサルタント

諸事情により非公表

背景・課題・ニーズ

新規事業創出支援 ■既存事業が順調なうちに、収益をあげられる新規事業を作り、第二第三の収益源を持ちたい。
ビジネスの環境は変化し続けており、顧客の考えていることも変化し続けている。そのため、継続的に既存事業を進化させている。一方、全く違った新規事業を作っておき、事業ポートフォリオのバランスをとることにより、リスクに対して強い経営ができるようになる。そのため既存事業が順調な今のうちに第二第三の収益源を持ちたいと考えている。

■新規事業を生み出すことができる、リーダーやエース級人材は、既存事業から外すわけにいかず、新規事業を推進するリソースが無い。
一方、そのための人材がいない。既存事業の売上を更に伸ばしていくために優秀なマネージャーや、営業社員は、既存事業にとられてしまっており、新規事業を推進するリーダーになり得る人材がいない。収益を上げることが数年先になるビジネスにエース級の人材を突っ込めないというジレンマに陥ってしまっている。

実施事項・施策

新規事業創出支援 以下の実施事項をコンサルタントがプロジェクトマネージャーとして支援する。重要なのは計画を立てるだけではなく、実行までしっかり主導権を持って実行に責任を持つこと。とはいえ、社内人材も巻き込む必要があり、場合によっては、社内のエース級のキーマンも2割程度の稼働を使い、新規事業プロジェクトに参画することも可能。

■ 新規事業ビジネスの検討と優先順位付
・ 既存事業や既存顧客を活用でき、シナジーを出しうる新規事業のアイデア出し
・ 多くのアイデアの優先順位付
・ 競合の調査、市場の調査

■ 事業計画の立案
・ ビジネスモデルの検討(ターゲット及び提供価値の検討)
・ マーケティング施策・プロモーション施策の検討(顧客獲得およびその費用の見積もり)
・ 収益検討(事業計画書の策定)
・ 価格戦略

■ テスト・パイロット事業の展開
・ ウェブ系のサービスであれば、コンセプトを表した簡易版のサイトを立ち上げる。
・ 実ビジネスサービスであれば、本番のものを作る前に、より早く実際のものやサービスを作り、顧客の声をしっかり聴く。
・ 高速にPDCAを回すことにより、事業を改善を繰り返す。

■ 事業のモニタリング

■ 追加投資・撤退判断の意思決定の支援

実施のポイント

■ 新規事業においては、既存ビジネスの強みを活かせることの方が成功しやすい。ゼロから事業を作るのではなく、既存ビジネスを ・ 既存ビジネスの客をさらに喜ばせるにはどうすればいいか?
・ 既存ビジネスで生み出している価値を、他のターゲット顧客に提案・販売できないか?(別世代、別地域)

■ ビジネスモデルを考えるときは、価値ベースで考えること。

■ そのサービスや製品が生み出す価値。その価値を感じてくれる顧客。価値に対して払ってくれる対価をキチンと考える。

■ 顧客獲得単価を甘く見ない。新規事業の計画を見ると、広告宣伝費(顧客獲得費用)を甘く見積もりすぎていることが多い。
・ 例えば、1人の客を得るためには、10人の客に欲しいと思ってもらう必要がある。10人に欲しいと思ってもらうためには、100人に知ってもらう必要がある。そこにロジックが必要。
・ 既存ビジネスで関係のある顧客に新たなサービス・商品を売ることにより、顧客獲得単価を下げることができる。

■ 現実的な事業計画の策定
・ 安全に見た場合、厳しく見た場合、普通に見た場合の3段階で事業計画を描くとよい

■ ある程度考えた後は、実行する。
・ 実行することにより、想定顧客の反応を得ることができる。その反応を改善につなげる。(例えば、値段が高い、実はニーズが無い、別の所にニーズがあるなどの反応を改善につなげる)

■ 新規事業が育つには1~2年かかることを想定しつつ、撤退することも重要。その判断が最も難しい。

■ 新規事業が失敗したとしても、担当者のチャレンジに責任を転嫁せず、そのチャレンジから学んだことをキチンと反省させる。失敗を許容する文化を社内に醸造すること。

■ 新規事業がビジネスとして収益を上げ成功する確率は10分の1程度であることを、経営者がそもそも理解する。逆に10個やれば一つぐらい当たる。数をこなすことも大事。

■ 第三者の目を入れることで社内の人材からは出ない発想が出る場合もある。

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