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活用事例 Case Study

【コンサルサーチのご提案】
戦略的人材開発・教育体系再構築コンサルティング

経営戦略、人事制度、人材開発が別々に議論されていて担当者も違う!

事業計画書の策定 ●経営戦略は戦略コンサルタント、人事制度は人事コンサルタント、人材開発は研修会社・専門講師、本来一気通貫で議論されるべきことが別々に議論されている。

●人事部は、経営層から社内人材を選別し、集中的・実効的な教育を施すように求められるが、経営計画が変わっても階層別教育や部門別教育は見直されていない。

●経営戦略を実現する人材要件の洗い出し、当該要件を満たす人材が選別・輩出されるように人事制度を改定、その一環として“戦略的な”教育体系を再構築する。

戦略的人材開発についてトータルかつ一気通貫で議論することが必要!

事業計画書の策定 戦略的人材開発についてトータルかつ一気通貫で議論するために、まずは経営診断の実施を通じてクライアントが置かれている現状とあるべき姿を多角的に調査・分析する必要がある。診断の手法は主に①経営・人事資料の分析、②アンケート調査の実施・分析、そして経営層や現場のキーマンに対する③ヒアリング調査の実施・分析である。アンケート調査はギャップ分析※という手法を用いる。

そして、診断結果から導き出された人材開発課題を解決すべく、組織のハード面(制度や運用上のルール、マニュアルなど)とソフト面(組織の不文律や暗黙のルール、社員の能力や心理など)の両方にアプローチしていく。

※ギャップ分析とは、各質問項目について“現状”はどの程度実現さているか/当てはまっているか、また同じ質問項目について“今後”(あるべき状態)はどの程度実現されるべきか/必要性が高いかを回答していただくものである。こうして、“現状”と“今後”のギャップの大きさを明らかにすることにより、当該分析を通じて明らかになった問題のうち、優先的に解決すべき課題を数値で把握する。

コンサルタントによる「戦略的人材開発・教育体系再構築支援」の全体的な流れは以下のとおりである。

■経営診断まとめ・報告
・多面的な調査・分析を通じて、解決すべき“真の”課題を明らかにすると共に、その優先順位付けを行う。
・ヒアリング調査には、その対象となる社員に当プロジェクトの重要性を伝え、協力を要請する狙いもある。

■役員セッションの実施
・当セッションを通じて、経営戦略を実現する人事方針(人材要件、処遇方針、雇用方針)を明らかにする。
・当セッションには、各役員の認識をすり合わせ、方針に対するコミットメントを引き出す意味合いもある。

■人事制度の再構築支援
・人事方針を個別制度(職務体系、評価制度、報酬制度)に落し込む。概要設計と詳細設計フェーズがある。
・設計を複数のフェーズに分けることで、当プロジェクトの目的が実現されるよう、着実に進捗を管理する。

■教育体系の再構築支援
・社員の役割や能力について“現状とあるべき姿”のギャップを埋める人材開発・配置の仕組みを設計する。
・体系は、グランドデザインを描きつつ段階的に再構築していくことで、負荷を軽減することの可能である。

■導入・移行支援の実施
・制度導入と導入にかかる移行措置について、実施にかかる基本的な方針や具体的な施策について検討する。
・支援策を検討する際、新制度を適用される社員の心理的抵抗やその変遷を理解しておくことが肝要である。

コンサルタントが関与するメリット・デメリットを十分把握しておきましょう!

コンサルタントを活用するメリット・デメリットを踏まえ、どのように支援を受けたいか、受けるべきかについて事前に社内で議論しておく必要があります。

経験豊富なコンサルタントを活用するメリットとして、こんなことが挙げられます。

事業計画書の策定 ■専門性が担保される。
人事制度や組織の設計、人材開発に関する専門性のほかプロジェクトのゴールに向けて進捗を着実に管理します。

■客観性が担保される。
企業文化のユニークさや社内の不文律に配慮しつつも、外部の独立した専門家として客観的にアドバイスします。

■社内対立を克服する。
プロジェクトの目的が実現されるように最善を尽くし、社内の利害関係や対立関係に囚われることはありません。

■作業負荷を軽減する。
本来であれば、クライアントが社内のマンパワーを投じてなすべき作業の多くを肩代わりして強力に推進します。

■抱え込む負担がない。
社員として雇い入れる金銭的負担や、プロジェクトが終結した後の処遇について頭を悩ませる必要がありません。

事業計画書の策定 コンサルタントを活用するデメリットとして、こんなことが挙げられます。

■専門性が未知数である。
■コンサルの報酬が高い。
■社内にノウハウが残らない。

コンサルタントの専門性については、例えば大手のコンサルティングファームから送り込まれたコンサルタントといえども、きちんとした見極めが必要です。依頼したい案件とコンサルタントのプロフィールを見比べてその専門性を判断しましょう。またコンサルタントに支払う報酬が高い、社内にノウハウが残らない等のデメリットについては、コンサルタントを自社の課題解決にどう関与させるか、自社のプロジェクトチームの体制をどう組むかである程度は解消することができるのです。

コンサルタントが関与するスタイルは大きく2つの方向性があり、どちらの方向性を選択するかで、支払う報酬の額もノウハウが蓄積する度合いもまったく変わってきます。 1つめの方向性は、コンサルタントが個別のミーティングから報告会までプロジェクト全体の進捗を管理し、人事制度や教育体系の設計仕様書や運用手順書等の成果物もすべて作成してクライアントに報告、提出するスタイルです。そしてもう一方の方向性は、基本的にクライアント自身がすべての成果物を作成するのですが、コンサルタントはそのためのミーティングや報告会において、専門的な見地から意見を述べたり、成果物のレビューをしたりするスタイルです。

コンサルタントを活用する際には、自社の課題を解決するために投入する予算やマンパワーを勘案した上で、コンサルタントの関与度合いや役割分担を決めるのがよいでしょう。

実施のポイント

★現状やあるべき姿を多面的に調査・分析することで、解決すべき“真の”課題を明らかにする。

★役員や現場のキーマンと認識をすり合わせ、プロジェクトに対するコミットメントを引き出す。

★プロジェクトを複数のフェーズに分けることで、各成果を確認しながら着実に進捗を管理する。

★新制度の導入にともなう社員の心理的抵抗やその変遷を十分に理解し、適時適切な対策を打つ。



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