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OpExオフィス(オペックスオフィス) / 代表 伊藤 保

プロフェッショナルとして…

企業理念やミッション、ビジョンといった企業組織の目的やゴールに対して、本気で取り組もうとしている企業に対し、自立と自律を促しながら、クライアントの経営課題や組織文化などに合わせ、プロジェクトチームと一緒になって課題の解決を支援

コンサル事例はコチラ 実例: 新規大口契約数向上プロジェクト
実例: 収益向上のための海外仕入率向上プロジェクト
経験してきたテーマ シックスシグマ手法導入・推進、事業戦略策定、マーケティング、営業、商品開発、製品設計、購買、仕入先監査、製造(生産管理、工程管理)、品質管理、物流、顧客サービス、ITシステム開発、会計、原価管理、内部統制、人材開発
経験してきた業界 医療機器、製薬、電機、産業用機器、通信機器、電子部品、半導体、化学素材、通信事業、ITサービス、飲料、外食、テーマパーク、ソリューションビジネス、ロジスティクス、民生用設備機器、非営利組織
得意なスタイル 企業規模に関わらず経営戦略から課題を落とし込み、クライアントのプロジェクトチームと共に短期間で成果を創出するハンズオンでの実行支援を得意とする。また、単独のプロジェクトだけでなく、複数のプロジェクトを同時に展開するプログラム推進を、クライアントやコンサルタントのチームと共にマネジメントするスタイルを得意とする。
活動エリア 千葉県在住。全国、海外への出張可能。
生まれ年 1970年
ホームページ http://www.opex-office.com
資格など ■2008年9月26日 – 日経SYSTEMS 2008年10月号
[パワーマップ]チームの人間関係を見える化する(28-29ページに掲載)
パワーマップ(関係者分析)を活用したチーム編成について寄稿しました。
■2009年3月26日 – 日経SYSTEMS 2009年4月号
リスクを見える化して未然に防止する仕組み「FMEA」(20-21ページに掲載)
FMEA(故障モード影響分析:Failure Mode and Effect Analysis)の活用について寄稿しました。
今後のビジョン OpExオフィスは、あらゆる組織の変革リーダーとともに、オペレーショナルエクセレンスの実現を推進します。
OpEx Office works with change agents from all types of organizations to realize Operational Excellence.

インタビュー聞き手:株式会社ワークスタイルラボ 真貝 豪 | 2012年12月15日

プロジェクトチームと一緒になって課題を解決する「実行支援コンサルティング」

伊藤さんは、現在コンサルタントとして活躍されているということですが、どのような企業の支援、活動をされていますでしょうか?

企業規模や業界・テーマに関わらず、経営戦略に関わる課題を解決するプロジェクトチームへのハンズオンでの実行支援や、 そういった複数のプロジェクトを同時に展開するプログラムのマネジメント支援を行っています。また、場合によっては、クライアントのプロジェクトマネージャー業務を代行することもあります。

使用する手法は、課題解決手法のグローバルスタンダードとして、2011年に『ISO 13053』として規定されたシックスシグマのほか、リーンやワークアウト、チェンジマネジメントなどから、クライアントの経営課題を解決するのに最適なものを選びます。また、課題解決の実行支援だけでなく、そういった手法やスキルをプロジェクトチームに移管していく活動を行っています。

実は私自身、伊藤さんとお仕事をしたことがありますので、よく知っています(笑)。

敢えて、伊藤さんを知らないこのインタビューを見ている方の立場でお伺いしますが「課題を解決するプロジェクトチームへのハンズオンでの実行支援」とは具体的にはどのようにかかわるのでしょうか?幾つかのかかわり方のパターンのようなものがあるのでしょうか?

ハンズオンでの実行支援の具体的なかかわり方をお答えする前に、まず、プロジェクトチームで課題を解決し、成果を創出するための考え方を次の式で表したいと思います。

E=Q×A(下図)

この式からも分かるように、課題解決の成果はプロジェクトチームによる解決策の品質だけでなく、解決策を導入・実施する担当者の方々にどれだけ受け入れられるかによって決まります。

よって、ハンズオンでの実行支援では、プロジェクトチームと共に品質の高い解決策を導き出すことはコンサルタントとして当然のことですが、どうやって解決策を受け入れてもらうかについても、プロジェクトチームと共に考えるといったかかわり方をします。これは、コンサルティングの領域が、複数のプロジェクトを同時に展開するプログラム推進となる場合にも同様です。

また、かかわり方のパターンがあるというよりは、可能な限り自立と自律を促しながら、クライアントの経営課題や組織文化などに合わせて、支援の強弱をつけることをします。その理由は、プロジェクトチームの『成功体験』にあります。

なるほど。効果・成果を出すための2つの要素のうち「解決策の受け入れ度合」について聞いてみたいです。

この解決策の受け入れ度合を高めるために、プロジェクトチームと共にどういうことを考えるのでしょうか? 具体的なケース毎に異なるのかもしれませんが、なにか共通して考える「視点・観点・考え方」みたいなものがあれば教えて頂けないでしょうか?

課題解決プロジェクトでは、これまでとは異なる仕事のやり方が必要になるなど、組織の中に変化を起こしていく必要があります。

そして、プロジェクト推進者以外の人たちが、変化に対して後ろ向きになるのは当然のことで、必ず対立や抵抗が生じることにもなります。

もちろん、真貝さんのおっしゃる通り、対立や抵抗にはさまざまな形や理由などのケースがあるのですが、例えば、私は、以下(右図)のような3つの視点で『抵抗』の理由を考え、対処していくことが多いですね。

①(本人にとっては)合理的な理由(Rational)
②政治的な理由(Political)
③感情的な理由(Emotional)

このような『抵抗』の理由を軽減し、「解決策の受け入れ度合い」を高められるような組織の巻き込み方と、「解決策の品質」を高める論理的な進め方とを併せて、プロジェクトのタスクとして計画・実行することで、プロジェクトチームにとっても『成功体験』となるような課題解決が実現されるのです。

合理的な理由、感情的な理由というのは、イメージがつくのですが、政治的な理由により「受け入れ度合が高まらない」って、少しイメージがわきにくいのですが・・・

政治的な理由の例を挙げてみましょう。あるプロジェクトチームの提案する理想的な最善の解決策は、組織の役割分担の変更を伴い、ある管理職の方の権限が縮小することになるものでした。当然、権限の縮小する管理職の方からの激しい抵抗が予想され、しかし、この管理職の方の合意がなければ、解決策を実施することもできませんでした。課題解決の成果の考え方の式では、以下のようなってしまうということです。

E=Q(100)×A(0%)=0(イメージ)

もちろん、説得を行ったり、人事的な施策も考えます。しかし、この場合には、組織の役割分担に問題があり、この管理職の方の能力などには全く問題は無く、そういったことに長い長い時間をかけることになりそうでした。そこで、当初の課題を100%解決することはできないのですが、80%程度の解決を図ることができ、かつ、この管理職の方が100%受け入れることのできる現実的な次善の解決策を実施することにし、以下のような成果を創出することができました。

E=Q(80)×A(100%)=80(イメージ)

そして、この例に挙げたプロジェクトチームは次の課題解決に取り組み、管理職の方への説得や人事的な施策に必要であったであろう期間でもう1つの成果創出に成功し、課題解決スキルも向上していきました。

短期間である程度の成果が創出できる現実解にプロジェクトチームを導く

なるほど。コンサルタントというと、机上の空論中心で実行できな計画を押し付けるイメージがある方もいるかもしれませんが、伊藤さんのような「実行支援を得意とするコンサルタント」は、現場で毎日働いている社員のように、心理的・政治的なことにまで気を配るのですね。いわゆるコンサルとの違いというのはそういう点でしょうか?そのようなスタンスで企業支援を行っているのは「成果を出すこと」が最も重要だとお考えだからでしょうか?

その通りです。もちろん、最適解も考えますが、それよりも、短期間である程度の成果が創出できる現実解にプロジェクトチームを導くというのが、私のスタンスになります。しかし、その企業の1つの課題を解決したとしても、企業価値が一気に向上することもあり得ませんから、課題解決の取り組みを継続することが必要になります。

課題解決の取り組みを継続するためには、経営層の強い意志も必要ですが、それと同時に、プロジェクトチームが「また、課題解決に取り組みたい!」と思えることが必要です。さらに、そのためには、課題解決の成功、すなわち「成果を出すこと」が最も重要になるのです。

先の例に挙げたプロジェクトチームが次の課題解決に取り組み、課題解決スキルを向上させていったのも、前のプロジェクトでの短期間で成果を出したという『成功体験』があったからこそなのです。

そんな伊藤さんが、プロジェクトをスタートするとき、どのようなきっかけでプロジェクトがスタートし、クライアント企業の支援を始めるのでしょうか?

以前に私が勤務していたGE(General Electric)社を卒業された方々が、様々な企業の経営層として仕事をしており、マネジメントの仕組みとしてシックスシグマ手法を導入する場合にお声掛けをいただくことで案件が始まることが多いですね。また、私自身がリーンやシックスシグマなどの手法を使いながら、経営企画や業務改善などを行っている案件もあります。

基本的には、VOC(Voice of the Customer:顧客の声)の収集から始まる事業診断(アセスメント)を行い、事業の現状把握・事業課題の構造化・各オペレーション領域における収益改善機会や事業リスクの見える化を実施し、取り組む経営課題を明確にした上で個別のプロジェクトが選定され、スタートします。

そのあとは?

適切な課題(Right Issue)が明確にされたその次のステップは、適切な人材(Right Person)を選ぶことです。クライアントのプロジェクトリーダーは先に決まっていることもありますが、その課題解決に取り組む動機と実行力のある人材をリーダーに選び、また、必要な能力のある多様性を考慮したチームを構成することも、課題解決を成功に導く重要な要素です。

それから、設定された課題に合致した適切な方法(Right Method)を、成人学習の原則に従ってトレーニングを実施します。また、トレーニングで学んだことを直ちにプロジェクトで実践することで学習効果を高めるとともに、プロジェクトチームの持つスキルや経験、トレーニング内容を有効活用できるようにプロジェクトコーチングを実施していきます。

今後、どんな課題を抱えた企業に声をかけて頂きたいでしょうか?

特定の業界や業務領域に関わらず、自らの掲げている企業理念やウェイ、ミッション、ビジョンといった究極的な企業組織の目的やゴールに対して、本気で取り組もうとしている企業の方々とお仕事をしたいと思っています。

また、私自身の起業の想いとしては、そういった企業の成長に貢献したいという以上に、企業の中に社会貢献や自己成長の向上心を持っている人たち同士が切磋琢磨するような場をつくり、人の成長に貢献するコンサルティングを提供できると考えていますので、課題解決を通じてリーダーシップ人材を育成することを考えている企業には、ぜひ、お声掛けを頂きたいと思います。

シックスシグマなどの手法は、継続的に経営課題を解決しながら人材育成し、変化し続ける組織をつくるマネジメントの仕組み

最後に、メッセージがあればどうぞ!

リーンやシックスシグマといった課題解決の手法は、メーカーの製造現場でしか使えないといった誤解もあるようですが、私のクライアントにはサービス業も多く、また、商品開発や営業、顧客サービスなどの業務領域のテーマを扱ったプロジェクトで大きな成果を上げています。また、シックスシグマが課題解決の世界標準としてISOで規定されたのも、企業規模や業界・テーマに関わらず世界中で共通言語として使用され、成果を上げているからこそです。

そして、こういった課題解決の手法は、短期的な経営課題の解決や一時的な組織変革の手段ではなく、継続的に経営課題を解決しながら人材育成し、変化し続ける組織をつくるマネジメントの仕組みであるということを、もっと世の中に広めていきたいと思っています。

略歴

1970年東京都生まれ
1990年GE横河メディカルシステム株式会社入社
1990年超音波製品の開発・品質管理を担当
1998年GE幹部候補養成Program TLPに参加しながら、製造ラインのアウトソース、CT製品の販売推進企画でのデモ・キャラバン(日本全国)を担当
2000年Six-Sigma Black Belt: サプライチェーン改善,Oracle ERP導入を担当
2002年日本オラクル株式会社入社
ERPアプリケーションコンサルタント
日系企業の海外展開(中国), 外資系企業の日本展開、ERPアプリケーションによる内部統制ソリューションを担当
2008年株式会社ジェネックスパートナーズ入社
シックスシグマ手法導入コンサルタント, 経営/業務改革コンサルタント
2011年OpExオフィス起業
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