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プレジデントコンサルティング株式会社 / 代表取締役 伊藤 統明

プロフェッショナルとして…

改善を測定できる管理指標を設定、管理者への指導教育により組織マネジメント力を高め、組織全体で成果創出に向けた改善活動を推し進めていく。これらの活動を支援を得意としコンサルタントを頼らずとも繁栄していける企業を作り上げることをクライアントと共に目指す

専門分野 1. 生産性向上
2. 営業力強化
3. 事業再生
専門業界 1. 運輸
2. 電機
3. その他製造業
経験してきたテーマ 生産性向上(製造現場、設計)、営業力強化、事業再生、収益改善、組織風土変革、社員研修、オペレーションデューデリジェンス、経営計画策定
経験してきた業界 電機、機械、食品、印刷、商社、外食、小売、運輸
得意なスタイル 社員数100人以上規模の企業に対して、4ヶ月~半年間ほぼ常駐し、トップを含めた管理者層を指導・教育することにより、組織のマネジメント力向上を図り、定量的成果を上げるアプローチが得意
活動エリア 東京在住。全国、海外への出張可能
生まれ年 1961年
ホームページ http://homepage3.nifty.com/presidentconsulting/index.html
資格など ・英語(アメリカ駐在経験5年)
・IT(SE経験7年)
・ファイナンシャルプランニング技能士2級
・国立大学法人東京農工大学客員教授
・セミナー実績:
 「明日から使える営業スキル講座」2011年12月東京商工会議所渋谷支部
 「営業生産性を上げて売上アップ」2012年1月東京商工会議所目黒支部
 「顧客起点アプローチで売上アップ」2012年2月東京商工会議所目黒支部  他
・雑誌寄稿:月刊銀行営業推進2011年9月号「工場・店舗見学のコツ」

インタビュー聞き手:株式会社ワークスタイルラボ 真貝 豪 | 2012年11月10日

オペレーションの改善による成果創出。クライアント社員の当事者意識を醸成していくことで、社員から自ら改善に取り組む組織を作り上げていく

伊藤さんは、コンサルタントとして活躍されているということですが、どのような企業の支援、活動をされていますでしょうか?

>弊社のアプローチは一言で言うと、オペレーションの改善による成果創出です。但し、こちらから明示的に改善ポイントを指摘して改善を進めるのではなく、クライアント社員の当事者意識を醸成していくことで、社員から自ら改善に取り組む組織を作り上げていくことを主眼としています。

そのために、(1)改善を測定できる管理指標を設定し、(2)管理者への指導教育によって、組織マネジメント力を高め、(3)組織全体で成果創出に向けた改善活動を推し進めていく、その活動を支援します。

どのようなスキルを持ったプロフェッショナルとしてご活躍されていますでしょうか?

このアプローチを成功させるためには、単に業務改善のスキルだけでなく、管理者や社員のモチベーションを高め、やる気を起こさせるコーチング的なスキルも必要です。テクニカルとタクティカル両面からの働きかけが成功に不可欠です。

もっと深い部分を知りたいです。というのも「業務改善のスキル」や、「組織を動かすスキル」は、ビジネスパーソンとして、必須のスキルと変わらないと思います。それでも企業が伊藤さんに支援を求めるのは、なぜでしょうか?

そのとおりです。まさにビジネスパーソンとしてのスキルです。それなりに優秀な社員であれば、同様のスキルは持ち合わせているでしょう。 ではなぜ企業は我々に支援を求めるのか、それはトップが我々に他の社員のロールモデルになることを期待するからです。

もう少し具体的に言うと、スキルを持っていても、社内のさまざまな壁にぶつかる中で無力感やあきらめの気持ちになってしまっている社員達が、社外の人間であるにもかかわらず目標達成に強い信念や高い意欲を持って取り組む我々の姿勢に感化されて行動変容することです。

その強い信念や高い意欲がとてつもない次元で日々の動きとなって発揮される。そこにトップクライアントは我々の価値を見出しているのです。

トップが我々に他の社員のロールモデルになることを期待する

「トップが我々に他の社員のロールモデルになることを期待する」というのは面白いですね!

「スキルを持っていても、社内の様々な壁にぶつかる中で、無力感やあきらめの気持ちになっている社員」を、「目標達成に信念や意欲を持つよう行動変容させる」ために、先に書かれた業務改善やコーチングのスキルを使うということでしょうが、もう少し具体的にどのようなことをやるか?教えてください。

コーチングという言葉を使いましたが、自主性の芽生えを待っていては時間がかかってしまうので、ある程度の強制力を用います。

社員(主に管理者)と毎日ミーティングを持ち、そこで翌日までに何をするかを話し合い、その実行をコミットしてもらいます。翌日はその結果をレビューし、より良い結果を導くためにさらに何をすべきかを話します。もし実行されていない場合には、なぜできなかったのか徹底的に話し合い、そのミーティングの後、社員が行動するまで横について実行を促します。

目標達成に向かって行動を取ることが習慣化するまで、このアプローチを毎日毎日続けます。その繰り返しの中で、社員は成功体験を実感し、自律的・自立的に行動を起こすようになるのです。

なるほど。イメージはよくわかります。ただ、現実問題として、コンサル嫌いの社員はいっぱいいます。コンサルへの抵抗は強いと思うんです。例えば、、、
・「いきなり外部の人材が来て何を言ってるんだ?」という抵抗、
・「高い金払って、大したこともしないのに」という先入観、「現場の業務のことを何も知らないくせに」という反発、
・「やり方を変えることに対する抵抗」  などなど。

そのような「現場」では、先におっしゃったような「強制力」はぶつかってしまうこともあると思うのですが、そういうことは多いですか?また、そういった場合でも上手く行かすために、どのように支援しますか?

確かに時に強制力は抵抗を生みます。それを少しでも軽減するために、早朝からクライアント先に赴き、一緒に掃除するなどして、改革チームとしての一体感を醸成するのですが、それでも抵抗する人はいます。その場合、まずその抵抗の根源がどこにあるかを探ります。

新しいやり方に納得していないからなのか、コンサルタントが嫌いなのか、単に面倒なことをやりたくないだけなのか、等々。

その上で、トップクライアントから『何故今この改革を進めるのか』について、抵抗している人達に話してもらいます。新しいやり方はトップと合意して進めている事なので、それに抵抗することは会社の経営方針に従わないということであり、コンサルタントと社員間の問題ではなく、経営と従業員との問題だからです。

これは決してコンサルタントの責任回避ではなく、これこそがまさに社内マネジメントの要諦と考えています。 もちろんトップクライアントとは事前にどのように社員に話してもらうかを打合せます。

多くの場合抵抗している人は、トップが新しいやり方にどれだけ真剣に取り組もうとしているのかを見極めたいと思っているので、トップが強いメッセージを示すことで理解を示します。1回でうまくいかなければ、その場を何度も持ち、全員が理解するまでトップから働きかけてもらいます。

「トップからの絶対的な信頼を得てから現場に入る」という点も、「プロジェクトが成功するかどうかのポイント」になる

となると、「トップからの絶対的な信頼を得てから現場に入る」という点も、「プロジェクトが成功するかどうかのポイント」になるんだろうなと理解しました。

そこで聞きたいのは、トップから信頼を引き出すためには、どうすればいいか?という点です。

「かつて、一緒に仕事をしたことがある」などの場合には、信頼関係がすでにあるかもしれませんが、 独立してやっている場合で、いきなり「自分のことを信じてついてきてください」と言っても、なかなか難しいことが想定されるのですが、トップからどのように信頼を引き出すのでしょうか?

まさにそこがポイントです。我々は事前調査として、業務診断を行います。 事前調査で問題点を定量化し、その解決方法の一端を示すことで、トップクライアントにこのコンサルタントなら信頼できると思ってもらいます。事前調査ではその評価に足るアウトプットを出していきます。

さらに現場の問題点を定量化するのと同じくらい重要な調査項目として、トップがどれだけ本気で会社を変えたいと思っているか、かつどう変えたいと思っているかの見極めがあります。それを踏まえた上で、先に書いたような我々のアプローチ方法を伝え、それに納得・同意して頂けるクライアントのみとプロジェクトを進めます。

クライアントが我々を選ぶのと同様に我々もクライアントを選びます。それは決して我々のわがままでもおごりでもなく、成功を導くための黄金則なのです。

なるほど。では、伊藤さんのコンサルティングはどういう業界、もしくは、どういう課題を持った企業にハマるのでしょうか?

業界は特に問いません。

課題で言えば、「自分は明確にビジョンや戦略を示しているのに、幹部以下の管理者がそれをきちんと咀嚼した上で、組織に落とし込めず、結果として社員がトップ方針に沿った行動を取れていない。」経営者がそのように感じている企業に対してハマリます。なので必然的にマネジメントに階層がある規模の企業が対象となります。従業員数でいうと50人以上でしょうか。

逆にトップが明確に方針を決められず、コンサルタントに戦略的アドバイスを求めている企業は基本的には我々の対象とはなりません。但し、それまでの方針や戦略がまずいからなのではなく、本当はその戦略をきちんと落とし込めていないがゆえに失敗しているケースもあります。その場合は、事前調査でトップのその点を示し、改めてその方針や戦略を組織に落とし込むお手伝いをして行きます。

上のような課題を持った企業は「日本に沢山存在している」と見られていますか?

たくさんあると思います。但し、先にもお話しした様に、うまくいっていない結果を方針や戦略の間違いと判断してしまい、組織マネジメントの問題と認識していないケースもあるので顕在化していない場合もあります。

コンサルタントとは本来企業にとって必要のないものであり、コンサルタントを頼らずとも繁栄していける企業を作り上げることが当社の目指すべき姿

最後にメッセージがありましたらお願いします。

自己否定になりますが、コンサルタントとは本来企業にとって必要のないものであり、コンサルタントを頼らずとも繁栄していける企業を作り上げることが当社の目指すべき姿です。

略歴

1961年名古屋市生まれ
1984年横浜国立大学経営学部卒業
1984年株式会社コスモエイティ システムエンジニア
1985年Uniden Corporation of America システムエンジニア
1992年プラウドフットジャパン株式会社 コンサルタント~ディレクター
2009年プレジデントコンサルティング株式会社 代表取締役
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