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活用事例2 数年後のありたい姿の策定と実行支援

PROJECT CASE

環境が変わる中、長期的な将来像描けてますか? ・・・こんな声が聞かれます

経営環境の変化に対応し、永続的な企業経営をしていきたい

  • これまで経営環境が変わってきた中、企業として変化できていないため、徐々にではあるものの売り上げが落ちている。
  • これからも経営環境は徐々に変化していくことが予測されるが、社内で誰も真剣その点を議論できていない。

5年後~10年後の姿がイメージできていない

  • 今後、どのような外部環境(マーケット・市場、競合企業)が変わっていくのか?社員それぞれでは意見があるが、企業として統一した見解がない。
  • 今後の予測される環境の変化に対して、自社が5年後~10年後、どのように変化していくか?姿がイメージできていない。
  • 見ている業界の姿が社員によって異なる。それぞれが想像する環境の変化、自社の数年後の姿がある。そのため将来にかかわる意思決定に関する意見がバラバラになる。

進むべき道や、あるべき姿が見えていないために、意思決定の軸がない

  • どこにたどり着こうとしているか?見てていないために、直近の判断すべきことにおいても、投資対効果ばかり考えてしまい、長期戦略にのっとった判断ができていない。
  • 結局何をしたいのか?を示せず、経営陣の意思決定に対して社員が疑問を抱いている。

社員のモチベーションをもっと高めたい

  • 若手中堅の社員の離職率が高い。転職先を聞いていると、その理由が会社の先の姿が見えないといったことが想定される。

自社社員でも長期ビジョンを描くワークショップを試みたがうまくいかない

  • 上司に遠慮して若手が意見を言わないなど、議論が活発化しない。
  • 特定の出席者の演説会のような形になってしまう。
  • 誰もがこのワークショップを時間の無駄だと感じてしまい、いつの間にかフェードアウトしてしまう。

キーパーソンを巻き込んだ、会社の将来を議論する。・・・コンサルタントが支援します

経営陣や現場社員を巻き込みながら、以下のような議論を進める。議論においては、コンサルタントがリードする。具体的に、コンサルタントは、議論の準備(目的・ゴール・論点の設定)、議論実施時のファシリテーション(会議司会。議論の発散を促しつつ、結論をまとめる。)、最終成果物のまとめを実施。

プロジェクト準備/キックオフ

  • 誰をメンバーに入れるかを検討しプロジェクトチームの組成する。経営陣でやるのもよいし、若手で将来有望な社員で議論を進めるのもよい。
  • 目的は5年後、10年後のビジョンを描くことであるが、具体的なゴールや成果物をどうするか?をイメージし、合意しておく。
  • どのくらいの期間にわたって議論を実施するか?ゴールに到達するための、各回でのおおよその論点をどうするか?を事前に検討しておく。
  • キックオフの実施。プロジェクトリーダー、プロジェクトオーナーから、メンバーに対して、改めて「何のためにこのプロジェクトを実施するのか?」を語ってもらう。

顧客に関する議論

  • 既存顧客や離れてしまった顧客のニーズは変わってきたか?今後どう変わっていくと思うか?に関して議論を行う。
  • 顧客のニーズが変化したのはなぜか?それを探ることにより、今後どのように変わる可能性があるかを議論。

競合に関する議論

  • 意識している競合企業はどこか?なぜその企業を意識せざるを得ないのか?
  • その企業の動きや、よいところ、悪いところ、自社と比べてどうなのか?今後どうなっていくのか?などを議論する。

自社に関する議論

  • 顧客のニーズにこたえられているか?自社の強み・課題をしっかりとらえるための議論。
  • 今の強みを生かして、今後戦っていけそうなことは何か?などの議論を実施。

ありたい姿の議論

  • 5年後~10年後どのようになっていたいか?売上や利益、組織規模、社員の様子、事業内容など、いくつかの観点で議論。

実行計画への落とし込み

  • ありたい姿に近づくためには、どうしなければならないか?
  • 3、5、7年後、それぞれどのようになっていなければならないか?
  • そのためには今から1年間何を行わなければならないか?

強いものが生き残るのではない。変化に対応できるものが生き残る

成長・変化の道筋の仮説が出来上がるため、意思決定の軸がしっかりする。社員のモチベーションも向上する

  • 組織を作るにしても、人事制度を変えるにしても、リソースの配分を考えるにしても、会社の方向性がしっかりし5~10年後を見据えた判断ができる。
  • 20-30年後もこの会社で勤められる可能性があることがわかる。
  • 普段のオペレーションを回すだけでない、次の一手を打つ計画を立てられる。
実施のポイント
自社社員だけで実施しても、ファシリテーションに問題があり、意外に議論がまとまらずうまくいかないことが多い。

よくある課題として、ファシリテーションを上の人がやろうとすると、下の人が活発に意見がでない、下の人がやると、上の人の長い演説が始まった時に止めれない、議論が整理できない、事前準備が不十分。目的・ゴールの設定、論点設定ができていない、まとめ作業が不十分、意見の引き出し方がうまくない、などがある。

ファシリテーションの技術は、準備、議論の活性化、議論の整理など、テクニックと慣れが必要。外部の人材(ファシリテーター)を入れることによって、この状況を改善することが可能。